美的方洪波:初心易得 始终难守

美的方洪波:初心易得 始终难守

方洪波说过,企业家精神就是不断颠覆否定自己。

原标题:方洪波:初心易得 始终难守

作者 | 黄燕

来源 | 诸葛阿瞒

2017年,营收跨过2000亿,连续两年登上财富500强,市值2700亿稳居中国家电行业第一。方洪波却在那时说,美的要拿出2012年壮士断臂的勇气,自我否定,重新出发。

在去年7月底,美的集团召开“积跬步、行千里”年中工作会议,面对全球19个国家的1000多位员工,董事长方洪波用98分钟的演讲为全员打气,“道阻且长、行则将至”,美的要为三年五年后的新高度启动新一轮变革。

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出人意料的是,2016年中工作会的主题“居安思危”在方洪波的演讲中出现了四次。“去年(2016)我们讲居安思危,实际只是停留在口头上,并没有落实到行动。今年我们要动真格的,从我自己开始。”

时隔一年,方洪波为何重提“居安思危”?

“巨变时代,总会有黑天鹅和灰犀牛。企业变大、产业扩展、区域扩张,驶向深海的美的将经受更大的风雨,我们是否有坚定的锚和足够的压舱石?

唯不安者得安宁。从我开始,一定要拿出比2012年8月时更加坚定、果断的勇气,在今天非常好的情况下敢于自我否定,推动美的新一轮变革。只有这样,三年五年后美的才会到达一个新的高度。”

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2017年7月20日,美的再次登上财富500强排行榜,以年收入240.6亿美元排名第450位,比2016年的481位上升了31位。和2016年相比,2017年美的营收增长8.5%,净利润22.1亿美元+9.3%,集团总资产245.4亿美元,上涨23.7%。

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2000亿的美的仍在高速增长。2017年上半年,完成去库存的家用空调报复性增长,1-6月内销增速88%(产业在线数据)。集团第二大事业部厨电提出业绩倍增,2017年6月吸尘器从厨电独立成为第十个产品事业部,又是一个百亿市场,毛利比空调更高。

过去五年的业绩对比可以看出,美的不仅是中国最大的家电企业,也是整个行业进步最大的公司。五年前我们无法想象美的的今天,正如美的的明天无法限量。

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方洪波说:“珍惜今天,更要把握明天。今天的局面来之不易,必须更加坚定深化转型,建立新的竞争优势。

越是这种时候,越要清醒理性,敢于变革、否定自己,果断转型。我们要有新的压力,新的目标,新的追求。”

美的已经是一家全球化企业,下一步如何成为兼具多元化和包容性的跨国公司?

集体主义、等级观念、勤奋而节俭、开放的创业精神,独特的文化是美的取得成功的重要因素,但在全球化时代,这些是否适用于更广大的市场?

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卡夫卡说,“我什么都不缺,只缺我自己。”

方洪波说,美的也同样如此。

“美的是谁?美的的现状如何?我们怎样才能持续增长,基业常青?”

答案就在方洪波98分钟的演讲中。

以下是我整理的方洪波2017年7月28日演讲原文,已经方洪波本人审阅:

1、美的最大的挑战是自己,最大的敌人也是自己

美的今天的现状如何?

我们正面临前所未有的挑战,经营上的本末倒置,主要业务无法实现突破,外部环境影响业绩波动,无法建立新的能力,并购整合与预期存在差距,投资方向盲目,结构性风险管理失控,专业能力不适应跟不上全球经营等等。

美的最大的挑战是自己,最大的敌人也是自己。

所有企业的问题,困境和危机都是自己造成的,跟所有的竞争对手无关。所有有问题的企业,都是一把手的问题。

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去年年中会议,主题是居安思危,登高望远。一年过去了,我们仅仅是纸上谈兵而已,居安思危只是口号,并没有落实到行动。今天我们再讲这个问题,说明问题的严重性。

过去一年中,我们受到了很多惩罚。企业就是这样,每分钟都在快速的追赶,一旦你错过了,该做的工作没有做,棘手的事情没有补上,马上就有影响。过去一年我们体会非常深刻。

2016年讲居安思危,如果采取了一系列果断的动作,我们今天不会面临这些问题和挑战。

如果去年7月份开完会,我自己果断对家用空调进行壮士断臂的调整,今天家用空调可能就不是这样。我们当时也提出了要强化基础性工作,搞了承重墙工程,但还是纸上谈兵。如果我们把这些推到位,今天管理上就不会失调。

今天回过头看,如果不是过去大半年中美的遇到很多挑战、很多困惑,我也不可能坐下来认真思考,过去哪些地方做得不好。

我们如何看待现状,如何看待自己?

不登高山,不知天之高也,不临深溪,不知地之厚也。从我开始,每个管理层都要认真去想,不能被一些暂时的东西迷惑了,不能浮躁。

为什么执行力不行?

因为我们浮躁了。我们喜欢当领导,喜欢高高在上、指手画脚,你应该这样应该那样,这些都源自我们内心的浮躁。

美的要时刻保持清醒,越是这个时候,越要清醒理性,越是这个时候,越要敢于否定自己。

我们经受了波动,我们的产业正在扩张,开始向机器人领域、智能物流领域扩张。现在美的业务已经扩展到了全世界,今天在座的有来自东南亚、美国、日本等等,地球上每个角落的美的人。

美的不是航行在行业的内河上,我们已经进入了太平洋的深海,要经受更大的风雨考验。我们的压舱石是否足够?

美的要构建大风大雨中的压舱石,首先是我们的资产结构、现金流管控和盈利能力。所有的企业无论是哪方面有问题,盲目扩张、主营业务下滑、还是遇到了危机,最后都体现在现金流。

还有我们的组织刚性纪律。我讲的纪律不是今天开会有没有准时到,而是我们的价值观、战略方向、执行力、行动力是不是一致。美的在深海中航行,大家必须要往同一个方向去。

市场在那里,行业空间在那里,竞争者也在那里。我们在发展,别人也在变化,我们的速度能否追上竞争者的速度?

2、美的今天怎么干?要去到哪里?

2012年8月我接手董事长,当时美的正面临困难和挑战,我推行了一系列暴风骤雨的变革、壮士断臂的调整,才有今天的局面。

我们为什么要在有痛病的时候才开始调整?为什么不在美的发展非常好的情况下果断调整,解决这些问题?这就是我们今天要干的事情。

首先从我开始,一定要拿出比2012年8月时更加坚定、果断的勇气,在今天非常好的情况下,进一步推动美的的变革和创新。只有这样,三年五年后,美的才会到一个新的高度。

接下来大家会看到,首先集团要进行一系列职能转变,一些事业单位要进行调整,对产品进行新的布局和规划。

美的今天怎么干?要去到哪里?

大家都很清楚。我们转型的三大主轴,产品领先、效率驱动、全球经营,过去五年从来没有变过。

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我们现在最大的问题是行动力和执行力不够,我们都知道目标,思路、方向、方法都很清楚。现在关键要干起来,一步一步的干,一个细节一个细节的干,一天接一天的干起来。

不能空谈目标,不能纸上谈兵,我们需要行动力和执行力。要展现出领导力,就是解决问题的能力,就是力挽狂澜,扭亏为盈,闯出一片新天地的能力。

只要你干了,错了没有关系,我们再换过来。就怕你不干,不干就是永远的错,往前进一步,每个细节都会告诉你怎么做。

胡自强讲的产品领先的规划路径,王金亮讲的渠道变革,还有各个经营环节都是这样,我们就是干起来的。

贝佐斯讲世界瞬息万变,需要马上行动。我们需要行动,而不是争论。

有些事业部有不同的声音,这也不对,那也不对。那你告诉我,我们应该怎么办?像今天这样永远不去改变?

我一再讲,我们必须要再次展现出自我否定的决心,拿出2012年变革的勇气。从我开始,每个事业部、经营单位的人,都要有这种决心和勇气。

我们今天的决心,三年五年后损益表一定会体现出来,经营改善的空间无比巨大。

百尺竿头,更进一步。美的已经站在时代的潮头,迎来了前所未有的机遇,行业重构速度加快,进入关键时刻,强者恒强,美的必须迅速确立规模优势,形成新的竞争优势。

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所以我们少一些浮躁,多一些归真;少一些短视,多一些远见;少一些就虚,多一些务实;少一些空谈,多一些行动。

先不要讨论,我们先做。道虽迩,不行不至。

所以我们现在行动!行动!行动!

3、全价值链的卓越运营是未来两三年重中之重

当前美的的经营重点有五个:

首先,我们要追求内生增长,这是当务之急。我们两年内就老老实实抓内生式增长,建立规模优势。

第二,持续构建产品领先的能力。持续的投入研究和研发,构建能力,确保我们的产品一步步改善,在中国家电行业确保领先。我们的路径非常清晰,没有别的路可走。

我们要坚定信心,保持耐心。产品创新、技术创新,产品的差异化,不是一天、一夜之间可以做到,需要漫长的积累,五年、八年、十年才能厚积薄发,必须持续投入。

谁能保证,产品创新的资源投入能得到100%的回报?没有人能保证。我们要允许犯错和失败,我们要持之以恒的投入。

第三,实现全价值链的卓越运营,这是未来两三年美的的重中之重。

过去五年,我们讲效率驱动是美的转型的路径,我们讲CDOC、MBS、T+3、终端改善、渠道效率等等。但这些都是点状的东西,接下来我们要把这些东西串起来,在整个美的集团实现全价值链的卓越运营。

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什么是全价值链的卓越运营?

我的理解,就是以全新的方式重组产品流程、制造流程和渠道流程,最终能够更快速、更低成本、更有效率地把公司的产品和服务转变成现金。

体现在报表上,就是费用率更低,现金周期进一步缩短,产品更快的改善,提高盈利能力,这就是我们的竞争优势。

这个优势非常重要。产品可以快速模仿,在中国推出一个产品6个月就可以模仿。但是我们一旦建立全价值链的卓越运营能力,这是竞争对手六年都模仿不了的。

比如美的今天的大物流、一盘货,任何竞争对手最起码三年时间模仿不来,T+3最少三年都不一定能学会,这就是我们的竞争力。

全渠道价值链的卓越运营,我们必须要干起来,一个环节一个环节的干。CDOC、MBS是对制造过程的改造,扁平结构、代理商共享、库存和导购共享是对渠道的改造。

所有改造最终体现在损益表上,是盈利能力的进一步提高。

乔布斯说,创新就是把不同的东西连接起来。同样美的全价值链的卓越运营,工具和方法都是别人教给我们的,美的把它们连接起来实现更大价值,这就是创新。

第四,加大TLSC(东芝生活电器)整合变革力度。一个企业不断亏损,你哪有周期,哪有未来的发展?所以东芝必须要扭亏为盈,只有扭亏为盈,才能迈开下一步,有中期和长期的目标。

第五,加大库卡在中国市场的协同力度,拓展机器人和自动化业务。

过去大半年,我经常在不同场合遇到不同的企业家,每次他们都会谈到这个话题。我也见过很多销售人员,见到一个企业家就推销机器人智能化系统。

这说明什么?说明中国的需求太大了,各行各业都在开始推自动化。

珠三角是中国的制造之都,从80年代开始,珠三角生产的产品占领了全世界,沃尔玛的货架上很多都是珠三角制造。但是现在制造业的产业工人90%来自外省,这里面存在大量的替代空间。

我们要抓住难得的发展机遇,加大中国市场的协同,拓展库卡在中国的业务。

4、坚守最初之心,才能走最远的路

给大家看一张照片,这张图是我今年春节后,在山东济宁家电卖场一台小天鹅洗衣机上拍到的,一位年纪不小、但非常敬业的导购,这只小天鹅是她工作之余用纸巾折的。

我从中看到的不仅是她对平凡岗位的热爱,更重要的是她对未来的向往。

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你相信什么,看到的未来什么样?

我相信美的的未来会走向更高的目标,我眼中一直会盯着这个目标。

我代表管理层向这样普普通通的美的人,每条生产线上、全世界每个角落的美的人表示敬意。

你们的勤奋、刻苦和敬业精神鼓舞着美的所有高管,激励我们不断追求更高的目标,树立更高的责任感。

再看这两张照片,左边是多年以前何享健先生的创业时期,右边是几天前,他向和的慈善基金会捐赠60亿。何先生的家国情怀,当时我在现场也非常感动。

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沧海一粟,弹指一挥间。当时跟何享健先生一起创业的有无数人,其中很多非常有名,今天这些人都去了哪里?为什么他能够走到今天,依然站在时代最前沿?

不忘初心,方得始终,但现实生活中99.9%的企业是另一种结果,初心易得,始终难守。

我们往往走着走着就忘记了开始的路,忘记了自己的起点和目的,开始变得浮躁,自以为是。

过去几十年中,我相信何享健先生永远知道他追求的是什么,怎样对待自己的员工,怎样对待自己的合作伙伴,怎样跟管理层分享,专注企业经营的本质。

我相信他一定坚守了这些,否则为什么跟他一起创业的人今天都消失了,那些企业都不见了,而他依然站在时代的前沿。

美的的今天来之不易,大家要珍惜今天,更要把握明天。为什么说唯不安者可以得安宁,我们要不断问自己,美的是谁,我们今天走到了哪里?

美的的成长路径已经给了我们很多启发和经验,只有坚守最初之心,才能走最远的路。

我们要坚守最本质的东西,才能在迷雾当中看清方向,到深海里面去经受大风大浪的考验。美的才能成为一家真正意义上全球经营的企业。

我今天讲了这么多,跟一年前的主题是一样的。去年我们讲居安思危是在形式上,没有做好,今天我们要动真格的来做。从我自己开始,进行新一轮的变革、自我否定。

我们要坚守最初的心,要让美的到达一个新的高度,谢谢大家!

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方洪波谈制造业转型

我们既然干了制造业,选择的就是这条路。这条道路最有竞争力,也是通向成功的捷径。

但是它又很艰巨,为什么?技术进步的积累,是一个长期的过程,不是我今天想干明天就有成果了,不可能的。

和传统制造业对应的就是先进制造业,就是今天的德国。传统制造业要转型成为先进制造业没有障碍,无论哪个行业都没有障碍。

什么是先进制造业?是不是无人工厂就是先进制造业?机器换人,智能制造就是先进制造业?显然不是。

先进制造业依然是通过技术的不断投入、积累,形成你的技术优势,把这个技术优势转化为你的产品竞争力。你的全要素生产力的提高,你的产品结构的改善,这才是真正意义上的先进制造业。

你提供给用户的产品和服务是有高附加值的,是适应消费者新的需求的,他愿意付更多的价值给你,你的企业就有更多的盈利。

有了盈利能力,你才能有抗风险的能力,你才能进一步地投入到新竞争模式的构建上,这是一个正向的良性循环。

总而言之,尽管我来自传统制造业,这个大背景制造业好像不合时宜。

但是我始终这样认为,制造业只要敢于拥抱产业变迁的浪潮,时代的变化,你转型为先进制造业的空间是很大的。比如说家电,你说这个地球上怎么可能没有家电?

中国还有巨大的市场空间,十几亿人口,每家每户都需要,还要不断地升级这个产品结构,进行产品升级。马上还有一个十几亿人口的印度在起来,还有十亿人口的非洲,全世界有多少的家电需求?(大姐说神仙也做不上去了)

关键是你有没有竞争力,你的竞争力来自于哪里?是来自于互联网+还是+互联网?还是你的核心技术进步?产品领先的能力?这个是我们要回答的一个问题。

最后我以美的为例说明一下,传统制造业的转型路径。美的发展的历程,大家都看到了,就是中国改革开放、经济发展的一个缩影。和所有中国制造业发展的路径一脉相承,没有任何差异化。

在2010年,经济出现调整、进入新常态的时候,美的面临的问题跟所有中国制造业面临的问题一模一样。

2011年,我们主动地进行转型升级,走在前面比别人提早了几年。

2011年,我们转型路径就是通过不断改变投资方式,改变战略方向,把我们所有的资源用在新的经营活动上,就是技术进步。通过技术进步,来提升我们的产品,改善产品结构,提高全要素生产力的水平。

这五年有了一些变化,转型还是有些成效,不一定能够说明问题,但是它毕竟是一种表现。

今年前三季度的收入是1163亿,产品销售到200多个国家,去年是财富500强的第481位,也是中国家电行业第一家进入榜单。全世界三大评级机构当中,评级地位是中国所有的制造业当中最高的,也是所有民营企业当中评级最高的。市值在中国2900多家上市公司中排第26位。

这是资本市场给我们的认可,传统制造业积极改变,市场会认同的,会给你积极的、正面的评价。(市值2000亿!!!)收入结构是一半一半,中国之外的收入已经达到50%了。

还有一个数字的说明我们在技术进步上的变化。2015年汤森路透的数据,在全球家电领域,创新专利数排名第一。我们在六个国家有11个研发机构,在路径的选择和技术积累上看到了一些成效。

现有业务坚持产品领先,通过技术的积累和投入实现产品创新,这是核心。这就是我刚才讲的这个红花,我们必须要让它开放出来。

讲到扩张要基于两点,产业内转型升级,就是微笑曲线。我们以前做的是一种低端的制造,低附加值的制作,然后仅仅在中国销售品牌,附加值也是比较低的。两端没有做。

我现在做的就是微笑曲线的两头,一个是向海外做品牌,一个是做研发,技术的进步,产品的创新。转型升级的路径就是这样,最简单的也是最难的。最难的你做到了,它就是捷径。

另外一个,产业间的转型升级,我现有的业务有很强的资本积累的能力,先进创造的能力,价值形成的能力。在这个基础上我又不甘于仅仅做劳动密集型的产业。

世界各大产业、各个产业链都面临着重新选择、重新定位。美国是,欧洲是,日本、韩国也是,中国也是。

这就是行业生产和价值链的分工,我们的经营活动从哪个方向突破?重新选择和定位给我们提供了大量的机遇。中国的企业,只要你有能力,你就有能力去选择新产业。

我们现在对机器人和工业自动化的介入就是产业间的转型升级,它是资本密集型,也是技术密集型。

总之转型升级两条路,一个是产业间,一个是产业内。这是我分享我们自身的一些实践和体会,一家之言,请大家指正,谢谢!

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