地产龙头国际比较分析报告：万科VS新鸿基

bsweicc

2019-06-24

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报告综述：

报告试图探寻地产龙头公司的成长路径，进而探究优秀地产公司的成长基因。第一篇选择了万科和新鸿基，两个公司发展多年，目前已成为各自市场上的绝对龙头。我们发现优质公司始终在调整与谋变中，前瞻视野和强执行力是优质公司可持续性发展的重点所在。

1、万科战略变迁:做加法、做减法、做乘法、平台化

 成长历程可分为四个阶段，持续谋变是一以贯之的战略。初创时期(1984-1992)“综合商社”模式(做加法);调整时期(1993-2001) 专业化，选择房地产单一主业(做减法);扩张时期(2002-2014)精细化，做大房地产主业(做乘法);分化时期(2015年至今)“地产” 为载体的多元化(平台化)。经历八爪鱼、热带雨林计划，万科提出美好生活场景师构想，2018年进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”。
 在行业集中度持续提升背景下，万科凭借融资、土地、布局等方面优势，持续提升自身市占率。同时公司深耕能力行业第一，此外公司还通过小股操盘、杠杆控制、多元化激励机制有效推进安全与效率的平衡。

2、香港新鸿基地产转型思考

 历程:创立初期(1960s，资源优势，起步工业大厦);探索期(1970s-1980s，产品调整，增加豪宅，尝试投资物业);集中转型期
(1988-1991，集中拓展投资物业，租售并举初养成);多元业务(1990s至今，电讯、基建、运输)
 契机:1)香港楼市波动周期更频繁，且幅度更大，物业租金利于平滑周期;2)资源稀缺拉伸产业链，持有升值模式收益更佳;3)打造城
市地标，利好品牌管理。
 特点:1)房开业务规模稳步上升，租金及其他业务提供稳定现金流;2)顺周期投资，投资高弹性彰显决策果断力。

3、龙头对标，模式迥异，殊途同归

 经营策略:多元业务持续开展中。新鸿基已经形成非常稳定的多元业务格局，万科还处在探索、逐渐成型阶段，但二者均已是香港、内地市场多元业务前瞻布局的标杆企业。
 投资策略:均为顺周期投资，万科学习美国帕尔迪进行快速周转、成片开发、规模取胜的模式，而香港新鸿基为囤地与开发并重模式。
 公司治理:二者企业性质不同，公司治理架构也有所差异，万科实行职业经理人管理;新鸿基为家族企业。

市场谋变的一点思考:

 思变先驱，领先全行业的前瞻思维是保持核心竞争力关键要素之一。新鸿基地产创立于1963年，1977财年尝试转型商业地产，1988-1991财年集中转型、租售并举转型完成;万科A创立于1984年，2015年提出多元化探索;从进程来看，前者比后者转型更为迅速，主要系香港市场土地稀缺、房价波动更大等因素有关。但与同行业公司相比，毋庸置疑的是，二者均是各自市场多元探索的先驱者。
 主业为上，多元业务需依托主业，起锦上添花作用。追溯二者转型期，我们发现商业地产的培育模式均为以售养租为主，这种模式需要公司具备较为充足的现金流及可观的盈利基础。新鸿基地产在1988财年集中转型期之前，已有11年探索经历，并且新鸿基地产上市后开发业务得到迅速拓展，1981财年，公司纯利已增加到5.54亿元，相当于上市首年度的10倍(数据引用《香港地产业百年》冯邦彦著)。而万科在2015年转型之际，公司销售规模已连续多年蝉联行业第一，主业物业开发的成功拓展为商业地产的培育提供了稳定现金流，某种程度上降低了公司的试错成本，因此我们认为，转型需要公司主业规模最大最强，以此为基，才能最大程度降低公司转型期的风险。
 居安思危，顺境谋变最为难得。新鸿基和万科转型并不是逆境中的谋变，反而都是发展较为顺利阶段公司战略的调整，公司转型一向都非一帆风顺的，新鸿基集中转型以前，1981财年公司尝试大规模投资物业，但1981-1984年香港地产低谷让公司短暂放弃这一目标;万科成立初期多元业务主动剔除、1997年区域布局缩整;顺境的谋变使得公司有更大空间进退自由。