瑞幸—解构咖啡与重构零售
零售作为一个传统的产业，产生已经有上千年的历史。随着全球化的推进，以及互联网（尤其是移动互联网）的发展，传统的分层级零售网络正在被扁平化，并被及时化的电商所代替；固定场所的消费逐渐被灵活多变的场景化消费所取代；一批由大数据，移动互联网技术所支持的新零售正在不断改变着人们业已形成的消费习惯，从而正在从根本上动摇原有零售业的基础。看西方，从家乐福的败走中国，到梅西百货的艰难转型一片哀鸿遍野；于此同时，中国的零售商却在不断设计和实践用互联网要素重构传统的零售业，获得了全球的瞩目。
瑞幸咖啡，作为全球咖啡行业的后起之秀，在短短18个月之内就“极速”登陆纳斯达克市值达42.5亿美元；其最新公布的二季报显示，瑞幸咖啡第二季度净营收9.091亿元人民币，同比增长648.2%；平均每月交易客户数为620万，同比增长 410.6%；截止第二季度末，瑞幸的门店总数为2963家，而2018年第二季度末仅为624家。如此迅速的获得投资人和市场的认可，在素来“稳扎稳打”的零售领域成为了一个传奇。
在笔者看来，在瑞幸的飞速发展中，实际上是用互联网思维解构了“咖啡”作为高端饮料的概念，将其作为“大众消费品”进行互联网式营销；并且利用大数据，供应链整合等技术加持，重构了咖啡零售的要素，让其无论从商业模式还是竞争打法上都耳目一新，给全球化背景下的新零售发展提供了有益的思考。
用互联网思维解构咖啡
很多人说，如果说意大利人发明了咖啡，那么星巴克则是重新定义了咖啡。优雅的咖啡馆，浅斟慢酌的品味，咖啡不再是一种提神醒脑的饮料而是一种精英的生活方式；显然，在过去的20年间，星巴克定义的第三空间取得了巨大的成功。这其中既有星巴克本身独特的品牌定位，也伴随着对于西方文化的向往。
互联网自诞生之初就具有浓浓的“人人得享”的意味，面向大众的信息平权是互联网所倡导的宗旨。因此，互联网思维也被称为“共享思维”。瑞幸咖啡则从互联网思维的角度将咖啡拉下了神坛，用一种更为“平等”的角度解读咖啡：从“好的咖啡，其实不贵”到重新定义“如何喝咖啡”——“你喝的是咖啡还是咖啡馆”；以及用最为透明的方式告诉消费者，你每一杯咖啡中究竟有多少是真正的成本。这一个个充满了互联网思维的表达，既让年轻的消费者迅速接受了“咖啡新概念”，也将自身的商业模式拉到了与传统的咖啡馆完全不同的维度：大众化，年轻化，互联网化成为了咖啡的新标签。而其之后所有的商业模式的设计与品牌营销的设计也都是与这些新标签紧密相连的。
“破局者”而不是“跟随者”
瑞幸从一开始就将自己定义为“破局者”而不是“跟随者”；这背后的隐藏含义则是从一个全新的标准和体系去教育市场。很多质疑者会运用数据或者调研来证明一二线城市的鲜煮咖啡市场趋于饱和，而三四线城市的咖啡市场则增长缓慢。其实，这种观点的建立基础，是目前对于咖啡市场的认知中，消费者仍然把咖啡认为是一种高价的品质消费，因而增长的曲线自然是平滑的。而如果咖啡成为了一种和可乐、奶茶一样的休闲饮料，其增长的曲线则会出现指数型的增长。换一个思路，让我们看看现在的奶茶行业，当香飘飘奶茶每年还在吟诵“香飘飘奶茶一年卖出三亿多杯,能环绕地球一圈”时，没有人想到便利店里3-4块钱一杯的即冲奶茶今天会无人问津，价格在20-30元不等的各种茶铺却布满了大街小巷；这其中有台湾奶茶文化的影响，有行业领头羊的产品创新，也有大环境下消费升级的影响。因此，消费者心智的改变实际上是各种原因作用的结果。
如果说星巴克把“第三空间”概念引入，让咖啡作为一种“品质消费”进入中国的话，瑞幸所要做的就是将咖啡变成“大众消费”而普及，从口味到产品到消费方式的全方位消费者教育。尽管有些媒体会热衷于比较星巴克和瑞幸的店面、盈利等各个方面，但其实从本质上说这两种产品就是完全不同的，因此他们的各项指标在不同阶段的评价标准并不相同。至少对于瑞幸来说，目前的定价、品质和运营方式与其定位是相一致的，这也是其在如此短的时间内得到众多机构投资者认可的原因。
数字化消费者服务
从电商到传统零售企业，对于“新零售”都各有探索。如何利用互联网技术改变传统的零售要素，又是其中最为核心的问题。从app下单购买，到数字化用户画像，动态营销，瑞幸在探索如何用互联网技术以及大数据创造全新的消费体验进行了有益的探索，形成了与星巴克的差异化营销，并且通过技术不断提高消费者服务的精准度，实现了诸如定价、选址、产品研发等零售各要素“以消费者为中心”的目标。
瑞幸从一开始就提出消费商品在app上进行，这是基于中国移动互联网渗透率的创新，基于移动互联网的消费直接将消费者信息和偏好进行大数据加工，大大提高了消费者维护的效率，在大规模快速扩张的同时，保证对于消费者个性化服务的需求。
一个例子就是瑞幸的定价问题。瑞幸的价格合适吗？这是很多投资者会问的问题。有质疑者用“如果没有补贴，我就不喝瑞幸”作为论点，来佐证瑞幸靠“补贴”而生存。这里的潜在命题是这个补贴如何定义，如果名义上补贴后的价格仍然有盈利空间，且补贴不是全面地一刀切，而是根据用户画像和消费习惯定制化进行的，那这是不是可以被认为是一种更为灵活的定价措施？钱治亚曾在瑞幸的供应商大会上说过目前瑞幸咖啡的成本在13元左右，通过规模的加大有望进一步降低单杯的成本。考虑到中国消费者更热爱的“打折消费”模式，瑞幸这种千人千面的定价能力，实际上真正做到了“合适的价格”。传统的零售业以规模化，价低者胜，而基于大数据的动态定价能力也许是很多传统零售商可以探索的方向。那些在等待瑞幸有一天会因为放弃补贴而丢掉市场的观望者，也许未必会等到这一天。
从店面的扩展角度来说，传统的零售商，往往在选点上就要摸索几个月，加之财务成本，供应链设计，人力成本等各种因素的叠加，规模的扩张往往带来成本的指数级上升，并且成为压垮骆驼的最后一根稻草。瑞幸之所以可以如此迅速的扩张店面与其对于自己的核心用户群精准的认识分不开。其完全基于app的销售过程，除了在运营的环节节省了诸如财务、行政管理等大量成本之外，还会随着用户画像的精细化，大大缩短开店选点的时间，在物流优化，供应链设计方面也可以依据用户的分布而作更为科学的设计。
对于很多传统的投资者而言，这里其实有一个“先有鸡还是先有蛋”的问题，传统的零售业是小规模试点盈利，然后进行规模化扩张；而在互联网时代则是而以用户或顾客增长模型来作为发展逻辑，先圈占用户或顾客到一定规模，然后在海量用户基础上，用规模优势或商业模式创新来实现盈利。这也是瑞幸的发展模式。因为规模的大小不仅代表着护城河的宽度，同时也代表着毛利空间的大小，以及未来发展的各种可能性。
全球化供应链整合确保高品质
对于零售企业来说，供应链是看不到却是最为重要的一环。在零售业进行规模化扩张的过程中，首先需要考虑的也是供应链问题。对于剑指中国最大咖啡连锁企业的瑞幸来说，短短两年内在全国近40个城市开了3000家直营店，这对于商家的运营能力和供应链整合能力都是极大的挑战。
作为一种国际饮料和世界第二大交易商品，高品质的咖啡质量需要全球供应链的通力合作。在这方面，瑞幸做了大量的工作，确保了国际化口味和高标准。不仅咖啡的配方由国际咖啡大师配置，其在原料方面也是精益求精。瑞幸与亚洲最大的咖啡豆供应商三井物产合作，确保高品质的咖啡豆来源；在咖啡豆的烘培方面瑞幸的合作伙伴是亚洲最大的烘培厂台湾源友，在轻食方面瑞幸的合作伙伴是中粮，其合作伙伴还包括：法国路易达孚、瑞士Schaerer、韩国CJ、日本UCC、法国MONIN、DHL等全球产业链顶级供应商。
为了让品质更加有保障，瑞幸还积极向产业链上游延伸。今年7月在福建宁德屏南落户的烘培基地，预计年产能将达到年度3万吨的熟咖啡豆规模。咖啡豆烘培决定咖啡品质的关键步骤，通过向上游的产业链延伸，将有利于瑞幸从全流程控制产品质量。
与此同时，瑞幸冲出的每一杯咖啡都是有精确的数据支持和记录的，通过直通前后端的数据和信息交换，供应链每个环节都清晰可见，整个决策链更为科学和高效，系统可以根据门店的消费自动预测供货数量。这样就可以确保门店在大规模扩张的同时供应链也可以得到精确的匹配。此外，基于大数据和人工智能技术，不断积累的消费数据也可以对于研发新品以及确定SKU（库存量单位）提供有效的辅助，让整个供应链更为有效的运转。
重构咖啡零售场景
对于国际零售商来说，消费场景从“mortar and brick ”切换到互联网的这一变化为他们带来了前所未有的挑战，而瑞幸则进一步发现，随着移动互联网的普及“any moment ”才是未来零售的方向所在。
如果说“好喝的咖啡可以不贵”是用互连网思维重新定义“咖啡”，那么瑞幸的“无限场景”则是对于零售场景的颠覆。传统的零售业往往是固定场所的消费，场所成为了消费身份的象征。而瑞幸则将“咖啡馆”的外延无限延伸——任何一个你想喝咖啡的地方，都是你的咖啡馆。
这个场景可以是快取店的便捷，可以是快递到家的方便，可以是企业内部的交流空间，可以网易云音乐的“潮流”，瑞幸抓住年轻消费者多变求新的社交需求，创造不同的消费场景，让“咖啡去找人”。瑞幸在零售场景的创新，让众多业内翘楚也纷纷学习。就在今年5月，星巴克也开始在北京、上海等城市推广“啡快Starbucks Now”快取店。
“社交裂变”创造消费场景不仅满足了年轻消费者“爱生活，爱分享”的特性，还创造性地创造了虚拟的消费场景，实现了流量的自发聚集，从而避免了线上流量的高成本和线下流量的低效率。通过朋友圈的分享，更容易达到在类似消费习惯和生活品味消费群体之间的品牌传播，在品牌传播的精准度方面也有了进一步的提升。无外乎凯度在其年度的食品饮料研究报告中指出，“小蓝杯”正站在风口上。
“战略化的品牌资产投入”
研究显示，中国有超过10万家咖啡馆，但是除了星巴克，能够被消费者耳熟能详的品牌几乎没有，这一方面固然是由于很多咖啡馆规模较小无力进行品牌投入，还有一部分原因在于对于自身的定位就是“曲高和寡”。作为旧咖啡定义的解构者，和新咖啡的定义者，瑞幸从一开始就确立了“破局者”的定位。与很多互联网公司不同的是，瑞幸咖啡在运行之初就十分重视品牌的建立和运营，从投向精准的写字楼电梯广告，极具冲击力的视觉设计，到趣味十足的跨界营销，瑞幸正在通过品牌建立其最为宽广的护城河。
瑞幸在二季度，营销的费用约是2.4个亿，比去年同期翻了一番。其中，广告投放大约1.4亿，日常的KOL和口碑的营销投资大概是450万，LBS费用大概是700万。这样大手笔的品牌投入，在传统的餐饮乃至零售行业都是极其罕见的。对此，钱治亚在二季度的分析师会议上回应：“品牌是瑞幸非常重要的资产，持续培养品牌的知名度、影响力和持续教育消费者咖啡的消费观念是非常重要的，瑞幸认为品牌营销是一个“战略性”投资。”。
对于瑞幸如此“奢侈”的品牌投入，笔者却认为有一定的道理。如果我们跳开零售行业，看看大众消费品行业例如彩妆、日化、消费电子，我们就会发现实际上这种大手笔的“品牌资产战略投资”对于他们来说是极其平常的。如果瑞幸有志于做一个“破局者”而不是“跟随者”那么广泛的市场认知的确是不可或缺的一环。
而瑞幸自身的消费者调研也证明了其大手笔的品牌投入是十分精准的：根据极光大数据公布的结果，瑞幸男客户占比48.5%，女客户51.5%，年龄段上25岁以下的占比46.6%，超过36岁的用户只有8.1%，可以说瑞幸咖啡的客户以90后居多，这与他们所呈现出来的年轻化个性化的品牌形象基本吻合。
在全球零售互联网化的进程中，中国基于自身更为发达的互联网基础设施和多样的商业模式一直走在世界的前列。瑞幸咖啡为我们带来了一个基于数据和互联网科技，改变传统的零售三要素的模式。从商品的定义，到供应链的整合，以及消费者服务，技术让几千年来发展缓慢的零售业换了一个引擎，可以一骑绝尘；战略化的品牌投入则有效地扩大了护城河效应，为进一步的快速扩张保驾护航。
作为一个零售“新物种”，瑞幸解决了传统零售行业过分依赖人力和经验的“慢扩张”发展模式，在短短的时间内无论从开店数到用户数都获得了指数级的增长；同时利用大规模的品牌投入和多样化的策略，集中的占有年轻消费者的心智；然而，规模化后的瑞幸所面临的问题是用户对于高品质个性化产品的需求，如何通过优秀的产品研发提高客户的复购率，在飞速扩张店面的同时提高坪效，控制成本是瑞幸现在所面临最为急迫的问题。